Как формируется план продаж. Как запланировать продажи предприятия: методы и анализ. Сложная система начисления бонусов

Якунин Алексей

Планировать продажи, на основании прошлых периодов -
то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить «правильные» планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а «народ» всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок - не резиновый, а конкуренты не спят.

Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж - это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

Но если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно выполняют свои обязанности. С другой же - есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

• Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
• Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
• Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью - взятие заявки) - то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать. Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» - уже это крайне важно!».

Что же такое «планирование продаж»? В идеале - это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файоля - «детализироваться на этапы»).

Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям:

План по сечениям

1. По регионам - сколько и где продадим.

2. По продавцам - сколько и кто продаст;

3. По товарам - сколько и чего будет продано;

4. По периодам времени - сколько и когда будет продано;

5. По клиентам (каналам сбыта) - сколько и кому будет продано;

6. По характеру продажи - сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

• Гарантированные продажи - сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющего компанию-продавца, потому что есть гарантированный, уже имеющийся, сформированный спрос. Данный вид продаж характерен для компаний, которые долгое время работают на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
• Запланированные продажи - сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, то есть, от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры. Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!». К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому-либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела - формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

• Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы - линейные руководители - коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
• Выполнение плана продаж - это не конкретная цифра (например, 200 тыс. руб.), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
• Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. То есть, если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
• Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что выручка в интервале от 205 до 240 тыс. руб. является перевыполнением плана, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
• Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

Пример. Планирование продаж в ассортименте

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например, выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» - 10%, для товара «В» - 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны? Не будем отрицать, что компания зарабатывает на них не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В».Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В». Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тыс. руб.; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% - следовательно, вторая половина бонуса не выдается. То есть, основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

• Планируешь продажи - планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
• Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям . Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
• План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы, вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

• Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. То есть, план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.

Главная цель любого торгового предприятия – получение прибыли. Прибыль напрямую зависит от объема продаж, который, в свою очередь, обусловливается множеством факторов. Сумма этих факторов определяет потенциал продаж компании, а значит, количество товара/услуг, которое может быть реализовано конкретной компанией в данном секторе рынка. Чтобы обеспечить развитие бизнеса, нужно правильно оценивать свои возможности и вести планирование его деятельности. Поэтому любое торговое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом «как составить план продаж». Правильно разработать план продаж – значит наметить конкретные цели и задачи, то есть структурировать деятельность каждого отдела компании, придать их работе необходимое направление.

Для начинающих предпринимателей именно минимальное значение и должно лечь в основу плана продаж. Виды планирования различают по срокам:

• Перспективное (стратегическое планирование на 5-10 лет).
• Текущее (разрабатывается на год с учетом плана 5 лет и уточняет его показатели).
• Оперативно-производственное (позволяет разделять задачи текущего планирования на более короткие временные отрезки – годовой, квартальный, месячный план).

Для начинающих предпринимателей именно минимальное значение и должно лечь в основу плана продаж.

Как планировать

Существуют различные подходы к созданию плана продаж. Методы анализа, применяемые при расчете планируемого объема продаж, принято делить на субъективные (опрос покупателей, продавцов, решения руководства) и объективные (тестирование продукта на рынке, анализ продаж предыдущих периодов, статистика анализа спроса).

Планируя объем продаж, компания должна обратить внимание на следующие факторы:

• Сезонная (в зависимости от времени года, сезона, месяца).
• Общая динамика рынка (развивается он или сокращается).
• Конкуренция.
• Изменения в законодательстве.
• Увеличение/уменьшение товарного ассортимента.
• Ценовая политика организации.
• Действующие и планируемые клиенты/покупатели.
• Развитие каналов сбыта.
• Сотрудники (квоты продаж).
• Активность компании на рынке ().

Экспоненциальное сглаживание

На основе анализа данных за прошедшие периоды используется эффективный экономический инструмент под названием «экспоненциальное сглаживание». С его помощью можно делать краткосрочные прогнозы.

Используя константу сглаживания (от 0 до 1), можно предположить, сколько товара потребуется в аналогичный период в следующий раз (день недели, месяц, квартал). Модель экспоненциального сглаживания рассчитывается по следующей формуле:

Константа сглаживания х Фактический спрос в текущем периоде + (1 – Показатель константы сглаживания) х Прогноз на текущий период.

Например, за неделю в магазине продали 750 игрушек при предыдущем прогнозе в 720, константа – 0,3, прогнозируемый спрос на следующую неделю: 0,3 х 750 + (1 – 0,3) х 720 = 729.

При среднем уровне продаж константа составляет 0,2-0,4, в период увеличения объема – 0,7-0,9 (например, в праздничные и предпраздничные дни).

Анализ временных рядов

Анализ временных рядов также использует данные прошедших периодов, но позволяет выявить более долгосрочные тенденции. Процесс анализа включает следующие этапы:

• Расчет тренда (общей тенденции изменения объема продаж).
• Определение сезонной вариации (регулярных колебаний в продажах).
• Определение остаточной вариации (аномальные отклонения, связанные с форс-мажорными обстоятельствами или разовыми акциями, повлиявшими на продажи).

Мультипликативная модель строится по формуле:

Объем продаж = Тренд х Сезонная вариация х Остаточная вариация.

Метод экстраполяции

Метод экстраполяции основывается на анализе среднегодовых темпов прироста объема продаж за предшествующие годы. Например, если компания последние 4 года увеличивает свой оборот в среднем на 20%, можно предположить, что в следующем году прирост будет такой же.

Эти и подобные методы позволяют написать план продаж, основываясь на за предыдущие периоды.

Создание плана продаж

Принципы нормативного формирования плана состоят в том, что фиксируются необходимые параметры, к которым нужно стремиться: количество (сумма) продаж на отдел/сотрудника, оптовые закупки, розничная торговля или общий объем продаж. Построить план продаж можно, исходя из желаемого увеличения оборотов (общего объема продаж). Подобный пример плана расчета продаж представлен ниже.

Первый этап – определение сезонной динамики продаж

Это расчет коэффициентов сезонности. Возьмем для примера небольшой магазин игрушек. Чтобы рассчитать коэффициент сезонности, необходимо взять суммы продаж за предыдущий год и получить среднемесячное значение:

940 040 / 12 = 78 336,6 (средняя сумма продаж в месяц).

Формула расчета коэффициента сезонности (К):

K = N1 / SZ, где N1 – сумма продаж за определенный месяц, а SZ – среднегодовое значение.

Например, для января 2016 года К составит 55 000 / 78 336,6 = 0,697, для февраля – 0,829. Для более надежного прогнозирования следует проанализировать аналогичным образом данные предыдущих лет.

Второй этап – определить следующую цель

На основании показателей минувшего года составляется цель на следующий год. Например, увеличить оборот на 15%.

940 040 + 15% = 1 081 046 – ожидаемая сумма оборота. Определим SZ (среднее значение) – 9 069 в месяц. Для достижения этой задачи планируется кампания по повышению прибыли ( , наем дополнительных сотрудников, расширение ассортимента).

Третий этап – планируем помесячно

Для вычисления необходимо умножить полученное SZ на соответствующий коэффициент сезонности:

Такой подход позволяет нам получить цифры, на которые должны ориентироваться отдел закупок и продавцы, чтобы выполнить намеченный план. Разбив план на месяцы, можно оперативно контролировать его выполнение и вносить коррективы в политику компании.

Разбив план на месяцы, можно оперативно контролировать его выполнение и вносить коррективы в политику компании.

Можно сделать квоты продаж – это количество товара, которое необходимо реализовать продавцу/менеджеру. Оформление результатов планирования в виде позволит менеджеру и руководителю лучше следить за его выполнением.

Установление плана (объема) продаж может исходить как от руководства компании («сверху»), так и «снизу» (в этом случае оно формируется отделами продаж и закупок). Практика показывает, что наиболее эффективное планирование учитывает информацию всех этих источников, так как непосредственные инструменты – сбор и анализ данных о продажах и поставках – «находятся» у менеджеров (руководителей отделов сбыта и закупки). Они лучше представляют реальное положение вещей.

После составления плана необходимо позаботиться о его организации (распределение задач по отделам), дополнительной мотивации работников, контроле исполнения. В любом случае, структура компании определяет методы планирования объема и контроля выполнения плана. Невозможно создать универсальный шаблон планирования. Система планирования должна разрабатываться с учетом потребностей конкретной компании.

Прежде чем выполнять работу, ее нужно тщательно спланировать. Не является исключением и работа менеджера по продажам. От правильного планирования деятельности зависит не только уровень продаж компании, но и и премия самого сотрудника. В этой статье разберемся, как правильно составить план работы менеджера по продажам, а также приведем пример плана продаж для менеджеров.

Планированием деятельности менеджера по продажам обычно занимается человек, который заинтересован в том, чтобы добиться высокого уровня продаж и развития компании (это либо руководитель компании, либо ).

План работы менеджера по продажам можно разделить на месячный план продаж и ежедневный план работы.

План на месяц

Месячный план продаж устанавливается на основе нескольких показателей:

• Уровень продаж в прошлом месяце.
• Возможное увеличение объема продаж за счет дополнительных продаж уже имеющимся клиентам.
• Возможное увеличение объема продаж за счет привлечения новых клиентов.

При составлении месячного плана нужно объективно оценивать рыночную конъюнктуру и не ставить перед менеджерами невыполнимых задач.

План на день

Дневной план менеджера по продажам должен составляться с учетом специфики и режима работы компании и ее . Но принцип его составления универсален и может использоваться повсеместно.

«Жесткие» и «гибкие» задачи

Суть данного принципа состоит в разделении задач на жесткие и гибкие. «Жесткие» задачи – это задачи, требующие безотлагательного решения и привязанные к определенному временному периоду. К ним относятся:

• Утренняя и вечерняя планерки.
• Проведение назначенных встреч и совершение звонков.
• Конференции, переговоры.

«Гибкие» задачи – это те, время исполнения которых строго не регламентировано. Однако и у них есть так называемые дедлайны – крайний срок завершения. Поэтому выполнять их все же стоит заблаговременно, но в свободное от выполнения «жестких» задач время. К данному виду относятся следующие задачи:

• Подготовка отчетности и документации.
• Общение с клиентами по электронной почте.
• Создание и рассылка .
• Обучение и повышение квалификации (если требуется и разрешено в рабочее время).

Первым этапом составления дневного плана работы менеджера по продажам является внесение всех «жестких» задач в соответствующие временные промежутки. Удобнее всего составлять план работы в , так как она позволяет сохранить определенную задачу и не создавать ее заново в дальнейшем.

Внесение «гибких» задач

Перед внесением «гибких» задач в план работы следует ранжировать их по срочности и оптимальности выполнения. В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.

В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.

Выполнение задач в оптимальное для них время позволяет сократить продолжительность их решения. Примером оптимального времени для решения такой задачи является совершение потенциальным клиентам в первой половине дня. Это правило позволит застать контактных лиц на рабочем месте. Не стоит оттягивать звонки на конец рабочего дня, когда необходимо будет решать другие задачи.

После «холодного» обзвона потенциальных клиентов следует переключиться на презентации предлагаемых товаров или услуг заинтересовавшимся лицам.

На конец дня следует оставить работу с бумагами: подготовку договоров и коммерческих предложений, составление планов звонков на следующий день. Это обосновано тем, что в конце дня сотрудники будут стараться поскорее разобраться с рутинной работой. При этом стремление сотрудников поскорее попасть домой никак не повлияет на качество общения с клиентами.

План рабочего дня менеджера по продажам

• 9.00-9.30 – утренняя планерка.
• 9.30-9.45 – подготовка к звонкам.
• 9.45-14.00 – «холодные» звонки потенциальным клиентам.
• 14.00-16.00 – проведение презентаций продукта заинтересовавшимся лицам, встречи с партнерами, конференции, семинары.
• 16.00-16.30 – назначение встреч и презентаций на последующие дни.
• 16.30-17.30 – заполнение CRM, подготовка коммерческих предложений, составление плана звонков на завтра.
• 17.30-18.00 – вечерняя планерка, подведение результатов работы за день.

Подытоживая, следует сказать, что планирование работы позволяет существенно повысить ее продуктивность и избежать простоев. Правильно налаженная система планирования в отделе продаж научит менеджеров распоряжаться своим временем, что принесет выгоду как работодателю, так и самому менеджеру.

Грамотное планирование работы менеджера по продажам – это залог стабильного роста организации.

Правильно уметь выставить план продаж - это очень важная функция любого руководителя. План должен мотивировать сотрудника на работу и способствовать повышению его результатов. При этом план должен совпадать с интересами бизнеса и текущей ситуации на рынке. Выполнить все эти факторы не всегда просто. В данной статье мы поговорим о том, как правильно выставлять план продаж, для конкретного сотрудника, отдела продаж, розничного магазина. Так же немного затронем вопросы выставления краткосрочных и долгосрочных планов.

Методики выставления планов

Есть насколько распространенных методик выставления планов продаж. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы и каждая применима в отдельно взятой ситуации. Стоит отметить что выполнение или невыполнение плана сказывается на заработной плате вашего подчиненного. Долгое невыполнение ведет к недополученную премии и негативно влияет на . Неоправданно низкие планы ставят под удар бизнес, не раз сталкивался что бизнес работает в минус, а при этом все сотрудники получают большую премию.

На мой взгляд выполнение плана продаж должно соответствовать успешности бизнеса. При этом допустимо учитывать опыт работы и квалификацию сотрудника. Смысла ставить одинаковый план на вновь принятого продавца и на опытного нет никакого. Далее приведём примеры выставления планов продаж.

Краткосрочные и долгосрочные планы

План может быть выставлен на год и даже десятилетие, а может на один день и даже час. От того насколько долгосрочный план, зависит и методика его выставления. Планы на короткие промежутки времени считаются операционными и желательно чтобы их выставление должно было регламентированным. К примеру, всем новичкам ставиться одинаковый план на первый месяц. Разработкой долгосрочного планирования занимается ТОП менеджмент компании, такие планы называют стратегическими. Долгосрочные планы очень индивидуальны и зависят от таких переменных как ситуация на рынке, а её очень сложно предсказать на длительный промежуток времени.

Амбициозный план

Суть данной методики сводиться к тому чтобы поставить план в два раза выше чем необходимо. Расчет делается на то что сотрудник уж точно сделает 50% от поставленного плана. Короче говоря, данная методика все риски закладывает на подчиненного.

Амбициозный план сложно использовать постоянно с одним и тем же сотрудником. Сотрудник будет пребывать в постоянном стрессе из-за его невыполнения. Затем сотрудник привыкнет к своей не успешности и его мотивация может снизиться в разы.

Так же амбициозный план продаж не ставиться тому, кто заведомо не может его выполнить по объективным причинам. Таковыми могут быть: недостаток ресурсов или недостаток компетенций. Очень осторожно нужно ставить амбициозный план вновь принятым сотрудникам. Если сотрудник с первых дней поймёт, что он не выполняет планы вы, либо приучите его к постоянным неудачам, либо он просто уволиться.

Сопоставляйте свой план с заработной платой сотрудника, в случае постоянных амбициозных планов часто происходит выгорание персонала, а сотрудники увольняются из-за отсутствия премии из-за постоянного .

Амбициозный план хорош на стартапах, когда у всех сотрудников горят глаза. Его нужно использовать только совокупно с высокой мотивацией сотрудника и наличием необходимых компетенций и ресурсов. За выполнение амбициозного плана есть смысл обещать сверх прибыли и ставить его сильным продавцам, замотивированным на деньги.

Всегда выполнимый план

План, который всегда выполняется это мечта любого подчиненного. Многие продавцы и менеджеры не поверят, что есть компании где сотрудникам ставиться заведомо выполнимый план продаж. Но я с такими сталкивался, у продавца в такой компании премия напоминает премию бухгалтера. Сразу скажу, что таких компаний я встречал не много и как правило это некрупные фирмы.

Самый большой недостаток всегда выполнимого плана - это отсутствие мотивации сотрудников на поиск и разработку новых инструментов для продаж. В продажах нужно постоянно находиться в поиске новых клиентов. Для того чтобы продвинуться в этом поиске нужно всё время пробовать разные методы и оценивать их эффективность. Ставя всегда выполнимый план, вы приучаете сотрудников к обратному. Я реально видел компанию, которая продавала в , только высылая на почту и ожидая ответа. Никакого , никаких , просто постоянное ожидание что клиент сам их найдёт. Менеджерам прямо говорили, что, если клиент сам не позвонил, значит ему это не нужно. Компания уже разорилась и прекратила своё существование. Компания погибла из-за некорректного планирования, но бывает, что такой план ставиться отдельным сотрудникам. Компанию в целом это не уничтожает, но из-за этого отдельное звено тормозит общее развитие. Например, руководитель отдела продаж должен быть замотивирован на развитие продаж отдела, а не просто на выполнения всегда одинакового плана на 100%

Но если вы подумали, что всегда выполнимый план всегда плох, то это не так. Есть ситуации, когда он вам поможет. Прежде всего я рекомендую ставить выполнимый план сотрудникам, которые только приступили к работе в условиях их не высокой квалификации. Например, если к вам пришёл продавец без опыта работы, не стоит ставить ему большой план, поставьте тот план, который он выполнит. Особенно это касается ежедневных планов, к примеру, если у вас задача делать одну продажу в день, то требуйте со стажёра 1 продажу в 3 дня, а ежедневно он должен собрать 5 тёплых контактов. И вы, или помогаете сделать из этих контактов продажи.

Так же не раз сталкивался с ситуациями, когда компания или рынок резко менялись в негативную для продавца, строну. Такие изменения часто приводят к , чтобы её избежать можно поставить выполнимые планы и тем самым поддержать персонал. План хорош тем что его можно постепенно увеличивать или уменьшать, материальную систему мотивации пересматривать каждый месяц весьма проблематично.

Напряженный план

Если план всё время чуть выше предыдущего факта, то его называют напряженным. Сотруднику каждый раз нужно работать чуть лучше. Наверное, эта одна из самых распространённых методик выставления плана. Всё логично и план достижим для сотрудника и рост заложен. В целом такая стратегия выставления плана хороша, когда сотрудник только начинает работать, рост к прошлому периоду тут вполне логичен и оправдан.

Но вот с опытными сотрудниками бывают трудности. Наверное, вы встречали такой метод манипулирования со стороны сотрудников как – целенаправленное невыполнение плана чтобы его снизили. Среди продавцов встречается мнение что если сильно перевыполнить план, то его сильно повысят, поэтому перевыполнять его не следует. Опытные сотрудники отлично знают методику выставления плана и понимают, как её сломать.

Как учитывать потребности бизнеса

Вышеперечисленные методики выставления планов продаж не учитывают очень важную вещь – потребности бизнеса. Бизнес живет долгосрочными планами и стратегиями, бюджета делается как минимум на год. , в которых подробно расписываются все действия и делается прогноз результатов. И иногда бывает, что заложенный план перестаёт выполняться и начинает скапливаться отставание. Что делать с этим отставанием? Проще всего его заложить в планы следующих месяцев, но тогда могут возникнуть риски, которые мы рассматривали при выставлении амбициозных планов. При этом если оставить планы без изменений, то вся надежда ляжет на перевыполнение, а оно бывает не так часто.

Однозначного ответа на вышеописанную ситуацию нет, поскольку есть масса дополнительных критериев. Однако стоит учитывать, что важно трезво оценивать причины невыполнения плана и делить ответственность между всеми участниками процесса. Важно чтобы ответственность несли не только подчиненные занимающиеся операционной деятельностью, но и стратегический менеджмент который занимался планированием. Встречаются ситуации что план продаж никак не связывается с теми ресурсами, которые есть для его выполнения.

Выставления плана продавцу

План, который выставляется на конкретного продавца – это пример краткосрочного плана. Причем я рекомендую ставить план не только на месяц, но и на каждый день. Как писалось выше лучше всего разработать четкий регламент по выставлению планов продаж и довести этот регламент до всех сотрудников. Это даст продавцу гарантии и стабильность в завтрашнем дне.

Проводя собеседования с опытными продавцами, могу сказать, что каждый второй жалуется на правильность выставления плана продаж. Поэтому рекомендую очень внимательно относиться к выставлению планов для продавцов консультантов и тесно связывать этот процесс с мотивацией персонала.

Выставление плана на отдел продаж

Выставление плана на отдел продаж или на розничный магазин имеет свою специфику. Основной момент, на который стоит уделять внимание – это доведение долгосрочной стратегии развития. Каждый месяц отдел продаж должен совершать шаг для достижения долгосрочной стратегии. Поэтому выставление плана продаж должно совпадать с составлением плана мероприятий, которые позволят этот план выполнить. Руководитель отдела продаж должен развиваться, поэтому его нужно учить долгосрочному планированию и связывать это с его перспективами карьерного и профессионального роста.

Как выставить план в сезон высоких продаж

Практически в любых продажах есть сезон и межсезонье. Сезон высоких продаж – это когда рынок оживает и на продаваемый товар резко возрастает спрос. К примеру ломом больше покупают кондиционеры, а зимой обогреватели. Естественно сезонность важно учитывать при выставлении планов. Неверно выставленный план на сезон может привести к слишком высоким или наоборот низким зарплатам продавцов и руководителей.

Многие руководители затрудняются выставить план в сезон высоких продаж. Прежде всего это затруднительно тем, у кого не было опыта работы год назад. Поскольку если подобный опыт был, то можно просто отследить динамику продаж в прошлом году. Если такого опыта нет, то рекомендую пообщаться с более опытными коллегами, а также воспользоваться открытыми данными в интернете. К примеру многие крупные компании публикуют данные по выручке в открытом доступе, ежемесячные данные найти не прости, но ежеквартальные данные есть.

План отдела продаж

План продаж. Что это за зверь? Это планирование объемов? Конкретной работы отдела? Развития продаж? Или все-таки суммарный план работы каждого сотрудника?

Попробуем разобраться. Для чего нужен план, мистер Фикс? По идее, необходим он для того, чтобы чего-то достичь. Соответственно к плану отдела продаж мы можем относить любой сценарий, который позволяет достичь каких-либо показателей. Подробней разберем каждый из типов планирования работы отдела.

1. План объемов продаж

Есть споры по поводу того, нужен ли план по выручке или по марже?

— Зачем ограничивать менеджеров каким-то планом? Пусть продают как можно больше.

— Правильные планы продаж сложно установить без серьезной статистики, так зачем эти игры?

— Зачем создавать постоянный стресс? Система мотивации стимулирует к достижениям, а план только нервирует.

Практика показывает, что наличие плана, приближенного к реальности, повышает продажи. За счет чего? За счет ясного ориентира, к которому стремятся менеджеры. Он работает, если находится в пределах ±40% от реального. Вот тут возникает самый интересный вопрос. Как установить реальный план? Есть несколько подходов к этой задаче:

• 1. На основании показателей предыдущих периодов +10%;
• 2. На основании анализа показателей лучших и худших менеджеров;
• 3. На основании ситуации у конкурентов;
• 4. На основании воронки продаж и времени, затрачиваемого на каждый этап;
• 5. На основании потребностей бизнеса (бизнес-плана).

Каждый из этих методов не идеален.

Показатели предыдущих периодов могут быть сильно занижены , и менеджеры могут их легко выполнять. Руководство так никогда и не узнает, что можно продавать на самом деле в 2 раза больше. К тому же для эффективного использования этого метода необходима достаточная статистическая база с учетом сезонных колебаний и общей экономической ситуации.

Анализ показателей лучших и худших менеджеров сильно субъективен . Лучший в этой компании может быть худшим у конкурентов и наоборот. К тому же есть правило, что в каждой группе все равно определяются лучшие и худшие и показатели будут зависеть от общей динамики группы, а не от исполнения масштаба отдельными менеджерами.

Информация о конкурентах — во-первых, труднодоступна, во-вторых может не подходить к реалиям компании . Лучший официальный способ сбора информации о бизнес-процессах конкурентов — это приглашение на собеседование сотрудников из этих компаний. Тогда можно узнать не только планы, но и бизнес-процессы, в рамках которых они достигаются.

План продаж делится на online и offline. Затраты могу прописываться там же или в отдельном документе.

1. Online

Продажи через интернет. Специфика данного вида в том, что необходимо обладать специальными знаниями в интернет-маркетинге для его составления. Здесь результат выполнения зависит от тонкой настройки и оптимизации каждого параметра в рекламной среде.

1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель заполнения данного пункта – определить тренд развития компании в онлайн среде, оценить свои показатели и сравнить их с максимально возможными на данный момент. В плане такая информация представлена в виде графиков за года/месяцы/недели (смотря на какой период вам будет необходимо).

1.1. Объем продаж
1.2. Показатели SEO:

1.2.1 Трафик
1.2.2 Бренд-трафик
1.2.3 Лиды
1.2.4 Видимости сайта в поисковых системах
1.2.5 Видимость относительно конкурентов
1.2.6 Количество трафика и конверсий к частоте ядра
1.2.7 Высокочастотных запросов в Топах (10-30)
1.2.8 Низкочастотных запросов в Топах
1.2.9 Степень продвинутости запросов (занимающие 1, 2, 3 место в выдаче)
1.2.10 Количество запросов на лэндинг (и на важные страницы)
1.2.11 Доля входящих запросов в Топах от проиндексированных
1.2.12 Доля показов органического трафика к рекламному
1.2.13 Усредненный показатель CTR

1.3.1 Трафик
1.3.2 Лиды
1.3.3 Динамика CTR
1.3.4 Затраты на рекламу

1.4. Средний чек
1.5. Тренд среднего чека и номенклатуры товара (количества услуг)
1.6. Тренд отрасли

2) Информация о настоящем . Цель данного пункта плана отдела продаж в оценке достижимости его выполнения компании с имеющимися показателями и ресурсами.

2.1 Анализ конкурентов (качества сайтов, цен, УТП на сайте, мест продвижении)
2.2 Бюджет на online-продвижение
2.3 Целевая аудитория
2.4 Наполненность и база клиентов в CRM
2.5 Количество клиентов на одного менеджера
2.6 Мотивированность продавцов
2.7 Тренд отрасли

3) Информация о будущем . Скорее всего, на данный моменту, у вас уже вскрылась куча проблем и набралась папка для необходимых оперативных действий, после решения которых будет возможно приступить к данному пункту плана отдела продаж – стратегические решения. Тут необходимо прописать конкретные (и посчитанные) планируемые действия:

3.1 Возможные каналы продвижения
3.2 Сервисы автоматизации или ручное управление рекламой
3.3 Возможные акции, скидки у вас и конкурентов
3.4 Внедрение: CRM, Call-Tracking, запись прослушивание звонков, автоответчик, учет рабочего времени, системы премий и штрафов.

2. Offline

Продажи, не зависящие от интернета (покупки в офисе продаж/магазине), а так же оптимизация отдела продаж.
1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель – понять насколько у вас качественный товар (услуга) в глазах клиентов и можете ли (знаете, как) удовлетворить их потребности. Так же в этот раздел плана отдела продаж могут попасть пункты анализа прошлых периодов, не всегда уместные в online разделе.

1.1 Объем продаж (источник и эффективность)
1.2 Количество постоянных клиентов
1.3 Бренд-спрос (клиент узнал о вас по сарафанному радио, раньше пользовался)
1.4 Количество менеджеров
1.5 Средний объем продаж менеджеров
1.6 «Проходимость» торговой точки, офиса
1.7 Динамика продаж сопутствующего товара

2) Информация о настоящем . В этом разделе необходимо обратить пристальное внимание на сам товар (услугу), организацию продаж, конкурентов. Цель – найти проблемы внутри компании.

2.1 Структура рабочего дня менеджера по продажам (реальное время на холодные звонки, подготовку КП, общение с потенциальным клиентом, заполнение CRM, работу с другими отделами, бумажная работа, отдых). График эффективности работы менеджеров (коммерческие предложения /встречи /договора /сделки). А также, тренд оценок качества обработки звонков и заявок менеджерами (анализ записи разговоров и Call-Tracking)
2.2 Структура продаж (какой товар/услуга и в каком объеме продаётся)
2.3 Маржа каждого товара/услуги
2.4 Сравнительная таблица качества товара/услуги относительно конкурентов – разработка своего УТП
2.5 Конкурентный анализ (размер штата, ассортимент товара, ценовая политика, сервисные услуги, доля на рынке)